为了成长坚持学习.

首先，学习(learning)是成长所赋予的权利和义务，是以开放、接纳的心态改善自己的生活态度。要超越不讲证据只呼吁信任的“说教者”姿态，
执着于强辩自己的论据攻击对方的“检察官”姿态，意图利用对方，无视信念肆意妄为的“伪政治家”姿态。*
* 亚当·格兰特，重新思考：洞悉未知的力量（2021）

我们需具备，无论遇到多少艰难险阻都能坚定信心，承认自身不足始终以谦虚、开放的态度接受新知和经验的“科学家”姿态。
* 亚当·格兰特，重新思考：洞悉未知的力量（2021）

基于确认偏见和认知偏见的学习只会导向更严重的偏见，纠结于无关紧要的问题，只能导致破坏团队。

在纽禄美卡的学习应与公司的任务，愿景及核心价值一致，应以加速实现关键绩效指标(KPI)为目标方向。

特别是在履行职责或需求新技术时，学习的态度更重要，面对这样的挑战，如果成功地进行学习，谁都可以成长。
不仅如此，学习是接近以后提出的其他核心价值的基础。

目标导向且负有责任心的领导力.

‘责任感’以透彻的分析为基础，说明现象与实际之间的差距的原因, 研究解决这种不合理的新方法等. 了解以逻辑性和可接受的语言和方式解决整体问题。
如果不以相互之间的信任和真诚为基础，责任感或领导力将变成“负责人”的自我辩解，会导致对团队造成不好影响的结果。

‘领导力’是自发、积极履行的行为，通过与他人的合作，为放大最终成果做的努力。
特别是如果具有领导力，与同事、部下、上司的合作会对公司的任务、愿景、核心价值做出贡献，通过与各种顾客的约定，为公司的整体成果，不断思考、
运用、调整贡献的方法。这种活动下，再三强调“学习”和“共同体”的价值也不为过。

所有成员都要培养符合自己角色和责任的“领导力”，对于这种要求，要有“责任感”地应对, “团队”的领导力要比全体队员的“领导力”的总和更大。


有“责任感”的“领导力”向往的最终目标是公司的“成果”。
不追求“成果”的盲目领导力不仅是没有责任感，而且作为错误的领导力，对整个公司的领导力造成无法挽回的伤害。

特别是，在履行自己的角色时，具有“责任感”的“领导力”姿态更重要。事前妥协的目标，以不帮助完成的方式进行，未能达成目标，对自己的力量没有明确的考虑，
设定无理的目标会发生严重的问题。
成果达成需从组织整体的视野中眺望，其方法需在与组织的合作中搜索，以自己的领导力诚实地履行自己的目标。 

​助力客户成功的承诺兑现.

公司的一切行为都要创造价值(value)。“行为”的成果传达给 “顾客（customer）”，顾客接受的价值成为其行为的产出价值。当各种“行为”相互连接时，整个系统的价值流（value stream）会完成。例如，当某一行为成为其他行为的顾客时，输入和输出之间的价值差异成为“附加价值”。

顾客接受的价值可以概括为“交货期”和“质量”。因此，当一个行为拥有多个客户时，每个客户都要定义相应的“交货期”和“质量”，遵守这个约定是成员、团队、公司的重要前提条件。如果有很多顾客，为了遵守与各顾客的约定（交货期和质量），首先要从指定的时间和可用资源两轴的角度来安排优先顺序，以制定路线图和里程碑，需要“有责任感的领导力”。

公司团队都要定义对于自己团队和价值流的所需“客户”和“供应商”，并定义好彼此之间的约定(产品的交货期和质量)，定义其价值比重。其价值的比重必须成为所有资源投入比例的标准。不仅如此，还要推测与各客户的约定对公司的核心成果（关键绩效指标）有什么样的价值流向，有多大的贡献。这就是各团队成为与顾客的“公司”的约定( 关键绩效指标贡献率)，成为成果的主要量化指标。各队内的队员在团队的边界内，应该以类似的方式而定义彼此之间的价值流。如果某个团队，或者某个队员不会定义自己的客户，或者不了解公司关键绩效指标贡献率的价值流，就具有领导力，不断地进行学习，需要明确地表现出来。

最后，明确分析各队或队员资源中附加价值(value-added)与否(non-value-added)，减少对非附加价值行为的资源投入，谋求“生产率”的增加和“成果预测”的准确性。