公司的一切行为都要创造价值(value)。“行为”的成果传达给 “顾客（customer）”，顾客接受的价值成为其行为的产出价值。当各种“行为”相互连接时，整个系统的价值流（value stream）会完成。例如，当某一行为成为其他行为的顾客时，输入和输出之间的价值差异成为“附加价值”。

顾客接受的价值可以概括为“交货期”和“质量”。因此，当一个行为拥有多个客户时，每个客户都要定义相应的“交货期”和“质量”，遵守这个约定是成员、团队、公司的重要前提条件。如果有很多顾客，为了遵守与各顾客的约定（交货期和质量），首先要从指定的时间和可用资源两轴的角度来安排优先顺序，以制定路线图和里程碑，需要“有责任感的领导力”。

公司团队都要定义对于自己团队和价值流的所需“客户”和“供应商”，并定义好彼此之间的约定(产品的交货期和质量)，定义其价值比重。其价值的比重必须成为所有资源投入比例的标准。不仅如此，还要推测与各客户的约定对公司的核心成果（关键绩效指标）有什么样的价值流向，有多大的贡献。这就是各团队成为与顾客的“公司”的约定( 关键绩效指标贡献率)，成为成果的主要量化指标。各队内的队员在团队的边界内，应该以类似的方式而定义彼此之间的价值流。如果某个团队，或者某个队员不会定义自己的客户，或者不了解公司关键绩效指标贡献率的价值流，就具有领导力，不断地进行学习，需要明确地表现出来。

最后，明确分析各队或队员资源中附加价值(value-added)与否(non-value-added)，减少对非附加价值行为的资源投入，谋求“生产率”的增加和“成果预测”的准确性。