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核心价值.

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为了成长坚持学习(relentless learning)

助力客户(customers)成功的承诺兑现

为了成长坚持学习(relentless learning)

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首先,学习(learning)是成长所赋予的权利和义务,是以开放、接纳的心态改善自己的生活态度。要超越不讲证据只呼吁信任的“说教者”姿态,
执着于强辩自己的论据攻击对方的“检察官”姿态,意图利用对方,无视信念肆意妄为的“伪政治家”姿态。*

*)亚当·格兰特,重新思考:洞悉未知的力量(2021)

我们需具备,无论遇到多少艰难险阻都能坚定信心,承认自身不足始终以谦虚、开放的态度接受新知和经验的“科学家”姿态。
*)亚当·格兰特,重新思考:洞悉未知的力量(2021)

基于确认偏见和认知偏见的学习只会导向更严重的偏见,纠结于无关紧要的问题,只能导致破坏团队。

在纽禄美卡的学习应与公司的任务,愿景及核心价值一致,应以加速实现关键绩效指标(KPI)为目标方向。

特别是在履行职责或需求新技术时,学习的态度更重要,面对这样的挑战,如果成功地进行学习,谁都可以成长。
不仅如此,学习是接近以后提出的其他核心价值的基础。

目标导向且负有责任心的领导力

(leadership with accountability)

‘责任感’以透彻的分析为基础,说明现象与实际之间的差距的原因, 研究解决这种不合理的新方法等. 了解以逻辑性和可接受的语言和方式解决整体问题。
如果不以相互之间的信任和真诚为基础,责任感或领导力将变成“负责人”的自我辩解,会导致对团队造成不好影响的结果。

‘领导力’是自发、积极履行的行为,通过与他人的合作,为放大最终成果做的努力。
特别是如果具有领导力,与同事、部下、上司的合作会对公司的任务、愿景、核心价值做出贡献,通过与各种顾客的约定,为公司的整体成果,不断思考、
运用、调整贡献的方法。这种活动下,再三强调“学习”和“共同体”的价值也不为过。

所有成员都要培养符合自己角色和责任的“领导力”,对于这种要求,要有“责任感”地应对, “团队”的领导力要比全体队员的“领导力”的总和更大。


有“责任感”的“领导力”向往的最终目标是公司的“成果”。
不追求“成果”的盲目领导力不仅是没有责任感,而且作为错误的领导力,对整个公司的领导力造成无法挽回的伤害。

特别是,在履行自己的角色时,具有“责任感”的“领导力”姿态更重要。事前妥协的目标,以不帮助完成的方式进行,未能达成目标,对自己的力量没有明确的考虑,
设定无理的目标会发生严重的问题。
成果达成需从组织整体的视野中眺望,其方法需在与组织的合作中搜索,以自己的领导力诚实地履行自己的目标。 

目标导向且负有责任心的领导力(leadership with accountability)

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助力客户(customers)成功的承诺兑现

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公司的一切行为都要创造价值(value)。“行为”的成果传达给 “顾客(customer)”,顾客接受的价值成为其行为的产出价值。
当各种“行为”相互连接时,整个系统的价值流(value stream)会完成。例如,当某一行为成为其他行为的顾客时,输入和输出之间的价值差异成为“附加价值”。

顾客接受的价值可以概括为“交货期”和“质量”。因此,当一个行为拥有多个客户时,每个客户都要定义相应的“交货期”和“质量”,
遵守这个约定是成员、团队、公司的重要前提条件。如果有很多顾客,为了遵守与各顾客的约定(交货期和质量),首先要从指定的时间和可用资源两轴的角度来安排优先顺序,以制定路线图和里程碑,需要“有责任感的领导力”。

公司团队都要定义对于自己团队和价值流的所需“客户”和“供应商”,并定义好彼此之间的约定(产品的交货期和质量),定义其价值比重。
其价值的比重必须成为所有资源投入比例的标准。不仅如此,还要推测与各客户的约定对公司的核心成果(关键绩效指标)有什么样的价值流向,有多大的贡献。
这就是各团队成为与顾客的“公司”的约定( 关键绩效指标贡献率),成为成果的主要量化指标。

各队内的队员在团队的边界内,应该以类似的方式而定义彼此之间的价值流。如果某个团队,或者某个队员不会定义自己的客户,或者不了解公司关键绩效指标贡献率的价值流,就具有领导力,不断地进行学习,需要明确地表现出来。

最后,明确分析各队或队员资源中附加价值(value-added)与否
(non-value-added),减少对非附加价值行为的资源投入,谋求“生产率”的增加和“成果预测”的准确性。